【要約】『リーダーの仮面』リーダーにカリスマ性も人間的魅力も不要

「素顔」のままで、疲れ果てるのか。
「仮面」をかぶり、生まれ変わるのか。

マネジメントで「いい人」になるのはやめましょう。

会社のマネジメントは「リーダーの言動」で全てが決まります。

チームの結果を最大化させるために、リーダーが見るべきポイントは“たったの５つ”です。
「ルール」「位置」「利益」「結果」「成長」です。カリスマ性も人間的魅力も不要です。

リーダーが何を言うか。そして、何を言わないか。
いいリーダーの言葉は、「時間差」で遅れて効いてきます。

「5つのポイント」にフォーカスし、それ以外のことは任せる。見守る。待つ。スルーします。
それを可能にする思考法として、“リーダーの仮面”があります。

リーダーの仮面をかぶって仕事を進めて、人から嫌われたとしても
それはあなたの人格が否定されたわけではないです。

この動画を YouTube で視聴

リーダーの仮面「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法 [ 安藤広大 ]

《関連書籍》

Contents

「錯覚」の話　リーダーの仮面をかぶるための準備
「ルール」の思考法　安心して信号を渡らせよ
「位置」の思考法　部下とは迷わず距離をとれ
「利益」の思考法　大きなマンモスを狩りに行かせる
「結果」の思考法　褒められて伸びるタイプを生み出すな
「成長」の思考法　先頭の鳥が群れを引っ張っていく
リーダーの素顔

「錯覚」の話　リーダーの仮面をかぶるための準備

いかなるときも「個人的な感情」を横に置く。
感情はマネジメントの邪魔をします。
感情を出してはいけないのは、スタートからゴールの間です。
結果を出すために試行錯誤し、失敗してもやり直し、最後に成果を得ることで感情が込み上げるからこそ、感動するものです。
人間は、上がった感情は、必ず下がるようにできています。
モチベーションの有無や個人差によらない「理論」が大事になります。
やる気をあげて一気にやることより、平常心で淡々と成果を出すほうが、はるかに大事です。
常に「モチベーション」のことを考えてしまうと、リーダーは失敗します。
リーダーの役割は、部下のモチベーションをあげることではなく、成長させることです。
リーダーは「平等性」を保たなくてはなりません。
人は他人と比べる生き物だからこそ、上司と部下のあいだの距離を取る必要があるのです。
自分から距離を取る上司でいるほうが、組織は伸びるし、最終的に部下も成長します。
ダメなリーダーほど、待つことができません。長期的な視点で部下たちの成長を待ちましょう。
リーダーがやるべきことは、部下たちから情報を吸い上げて、それを元に判断を下すことです。
過去のやり方を押し付けて、部下と競い合ってはいけません。
「プレイヤー」と「マネジメント」の役割で優先すべきは、常に「マネジャー」の役割です。
仮面をかぶるように「５つのポイント」だけに絞ってマネジメントします。

ポイント１「ルール」
場の空気ではなく、言語化されたルールを作る

ポイント２「位置」
対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションする

ポイント３「利益」
人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす

ポイント４「結果」
プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る

ポイント５「成長」
目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶ

「ルール」の思考法　安心して信号を渡らせよ

「自由にしていい」はストレスになる
リーダーがやることとして、最も大事なのが「ルールを決める」ということです。
「上司」「部下」などの役割そのものが、ルールの産物です。
上司のほうが人間的に偉いわけではないい。
ルール上の関係なのだから、ルールで運営するというのが正しいだけです。
逆説的ですが、ちゃんとルールがある会社の方がギスギスせず、組織内の人間関係が良好になるのです。
ルールがあるからこそ、安心して信号を渡ることができるのです。
リーダーがやるべきことは「ルールを作り、それを守らせる」ということです。
ルールには「行動のルール」「姿勢のルール」の２種類があります。
「姿勢のルール」とは「できる・できない」が存在しないルールのことです。（挨拶をする、会議に遅刻しない、締め切りまでに書類を提出する等）
「姿勢のルール」を徹底的に守らせることが、組織のリーダーとしての１丁目一番地に当たります。
「姿勢のルール」を言語化してシェアすることが必要です。
「姿勢のルール」がない組織では、組織に対する帰属意識が働きにくくなります。
ルールは「全員が守れる範囲」で統一すべきです。
「部下からの反発」を乗り越えるには、「ルールはルールである」という感情を横に置く「リーダーの仮面」が大事になります。
職場の人間関係に悩む人は多くいるが、「識学」という考え方に「人間関係」という概念はありません。
上司は上司の役割をし、部下は部下の役割をする。ルールに則って規則正しく動くだけです。
好きか嫌いが上司の指示を聞く聞かないかのバロメーターになってしまう。そんな状況は絶対に作ってはいけません。
「ダメなルール」はみんなを混乱させます。
「ダメなルール」の一つ目は「主語を曖昧にしない」ということ。
「主語を曖昧にしない＝自分を主語にしない言い方」（ex:「この仕事、早くやらないと上が怒るよ」）
リーダーである自分が部下と同じ位置からモノを言う手法は責任逃れであり、リーダーとして絶対にNGです。
指示することや責任を負うことをどんどんしなくなり、やがて「空気を読むだけの調整役」や「役に立たない上司」になっていきます。
「ダメなルール」の二つ目は「誰が何をいつまでにやるか明確にする」ということです。
曖昧なルールだと、やる人とやらない人のムラが生まれ、チームはぐちゃぐちゃになるのです。
ルールがないと、みんなが見えないルールを探りあって疑心暗鬼になり、人間関係がギスギスしはじめます。
ルールのある組織に「気遣いでやる仕事」という概念はありません。
チームが成長するかどうか。それはリーダーが感情的に寄り添うことをやめられるかどうかが鍵を握っているのです。
「姿勢のルール」すら守らせられない人に、この先、大きな仕事はなし得ません。

「位置」の思考法　部下とは迷わず距離をとれ

ピラミッド組織を再評価しよう。
「ピラミッド構造だと上に決済を取るまでに時間がかかって、なかなか決まらない」は大きな誤解です。
原因は「ピラミッドに合わせて組織が運営されていないことであり、ピラミッドの形が悪いわけではないのです。
それぞれのリーダーが持つ責任の範囲が曖昧だから、一つ一つの決定を押し付け合い、意思決定のスピードが落ちるのです。
自分が決めていないからといって、リーダーである自分の責任を免れるわけではありません。
ただの伝達係になっていないか、自分の役割を理解し、決めることに対して躊躇をなくしてはいけません。
リーダーは、自分が立っている「位置」について考える必要があります。
ピラミッドのどこにいるかを把握し、下からの情報を判断し、意思決定する範囲を知るのです。
うまくいってない会社の中間管理職の人たちを見ていると、「位置」を勘違いしている人が多くいます。
あなたが決められるものは、あなたが決める。
高い位置にいる人は、未来を見据えて決断し、行動する責任を背負います。
リーダーとしての「位置」を理解できたら、次は部下の位置についてです。
部下にも「自分は今、どういう位置に身を置いているか」を正しく認識させることが大切です。
「誰から評価されるのかを理解させること」です。
「位置を明確にしたコミュニケーション」を部下たち全員にできているかが大事です。
間違いのケースとして「決定権が部下にあること」「責任の所在を曖昧にしていること」です。
対等な関係、もしくはお願いされた方が上の立場になってしまうような言い方です。（ex:「時間がある時で構わないので、資料をまとめて置いてくれない？」「やりたくなかったら断ってくれていいんだけど、この仕事できるかな？」）
こういった位置を間違えたコミュニケーションを、徹底的に無くさなければいけません。
「言い切ること」に慣れよう。それぞれの立場にいる人に、その役割と責任に応じて上から下へ仕事が降りるだけです。
メリットを提示するものがダメな言い方です。
「あれって、どうなった？」を言わないルール設計。指示は「上から下」で、その後の報告は必ず「下から上」になるようにすべきです。
識学の考えには「実行すれば全員が成長できる」が前提にあり、「ほうれんそう」は有効な方法だと考えます。
なかなか結果のでない部下には、「ほうれんそうによる管理のかいすうを増やす」という方法をとります。
大事なのは、「機械的なほうれんそうをさせる」ということです。
報告のたびに喜びすぎるのも「当たり前」の基準が下がるため、NGです。
部下が定期的に報告するというルールを設定するなど、上司から声をかけるのではなく、部下から報告させることを徹底させる。
部下に寄り添うことが、マネジャーとして求められている役割だと勘違いしている。
寄り添うリーダーが、成長の止まっている状態を正当化してしまいます。
部下に確認するのは、あくまで「情報を吸い上げる」という行為だけです。
上司が相談に乗って良いのは「部下の権限では決められないこと」を決めるとき、「部下が自分で決めていい範囲なのかどうか」を迷ったときです。
相談に乗っていけないのは、明らかに部下の権限で決めることができる内容です。
「それはあなたが決めることだから、あなたがお客様にとって一番いいと思う提案をしてください」と突き返してください。
上司と部下はあくまでも会社のルールで規定された関係であり、ルールがきちんとあって、そのルールに対して、「できていない事実を淡々と指摘する」ということであればパワハラにはなり得ません。
「リーダーの仮面」の本質は、上司と部下が適度な距離を保ち、感情が生じないことにあります。
リモートワークと識学のマネジメント法は相性が良いのです。
リーダーが部下と距離を置くのは、「平等性」を保つためです。

「利益」の思考法　大きなマンモスを狩りに行かせる

部下の行動基準に対して、部下の「タテマエ」を本気にしてはいけません。
部下の行動のきっかけは「自分に利益があるかどうか」です。
本当についてきたいと思われるリーダーは、「利益をもたらしてくれる人」です。
部下の「タテマエ」の言葉を真に受けてしまっては、リーダー失格です。
人は常に言行一致しているわけではんありません。
人間が集団を作る理由は、集団で物事をなした方が、得られる成果が大きるなるからです。
大きなものを動かしたり、大きな利益を獲得しようとしたときに、人は集団を作ります。
はるか昔、人間は集団を作り、みんなで狩りをすることでマンモスも狩れるようになりました。
集団で大きな利益を獲得し、獲得した利益を分配する。
「組織のメリットは仲間との結束力だ」というのは副次的な利益です。
マンモスを狩った集団は、まさに同じ釜の飯を食べることになり結果的に仲良くなったことでしょう。
肉が先にあり、仲間意識は、おまけについてきます。
組織の利益より社員のモチベーションをあげることも優先すべきだという考えにより迷子になっている経営者がたくさんいます。
重要なのは全員を「組織の利益」に向かわせるための仕組みです。
リーダーの仮面には「個のルールに集団が合わせる」という考え方はありませんが、集団のルールの中で、個人が自分らしさを発揮することはOK。
個人が追求することで会社が利益を得るもの。それは「成長」しかありませんん。
個人が成長という「利益」を得ることができるのは、会社の成長に貢献できているからです。
「成長」という利益を追い求める限り、会社と個人の間に利益相反を起こさず、永遠に利益を得続けることが可能です。
「仲間と楽しく働きたい」「充実した福利厚生が欲しい」などの部下が求める利益は、ときに、会社と利益相反を起こします。会社と利益相反を起こす利益を与え続けることは不可能です。
組織のために働いたことが、個人の利益に繋がっていくだけです。
恐怖は、死を避けるための大切なシグナルです。
「今、自分は何を『恐怖』として感じているのか？ぜひ、一度、考えてみてください。
「このままじゃダメだ」という危機感があり、それを現在いるところで乗り越えようとすると、成長に繋がります。自分で考えるからです。
それを生み出すのは「いい緊張感」です。
優しいリーダーの元では「いい緊張感」が生まれません。
部下が成長せず、チームとして成果が出せなければ、リーダーは評価されず、いずれは会社から必要とされなくなるでしょう。
適度な「負荷」でより遠くまで導くことがリーダーの役目です。
ちょっと頑張れば届きそうだと思えば、人は力を出します。
「いい緊張感」を醸成していくためには、「言い訳をなくしていくコミュニケーション」です。
あくまで淡々と事実を確認していくだけです。
たまに思い出したかのように詰めるだけでは意味はなく、常に一定のテンションを保つことが、リーダーには求められます。
言うときと言わないときとでムラがあると、言われたときだけ頑張るからです。
部下に指摘するときに「頑張る理由を用意しない」ということです。
仕事の意味や価値観は、「自分自身」で見つけるものです。
人間として説教をしたくなる気持ちをグッとこらえるのも、仮面の役割の一つです。
言い訳に対して、リーダーがどのようなコミュニケーションを取るかで、その部下の成長の度合いが変わってきます。
反省させることが目的ではないので、全てを受け流すようにしてください。
見るべきポイントは「次にどのような行動をするか」だけです。
基本的に、部下に対してやる意味の説明責任を果たす必要はありません。
部下と上司の「位置」に立ち戻るように説明すれば良いでしょう。
「それはあたなが判断することではなく、責任者である私が決めることです。」
リーダーの仮面をかぶり、言い訳をうまくスルーし、事実を詰めていくことで、部下たちはみるみる成長します。

「結果」の思考法　褒められて伸びるタイプを生み出すな

他社の「評価」からは誰も逃げられません。
世の中には「自己評価」が蔓延していますが、識学の考え方では、「自己評価」は評価としません。
最初に他者評価を獲得できないと、自己評価には何の意味も生じないのです。
「仕事ができる人」というのは、「評価者が求める成果を出せる人」です。
リーダーが考えるべきこととしては、お客さんや社会を優先させるのは、絶対にNGです。
お客さんや社会が喜ぶからといって、「組織の利益」を減らすような行動は、絶対に評価してはいけないのです。
リーダーは「プロセス」を評価してはいけません。プロセスを無視する「リーダーの仮面」が大事になってきます。
プロセス管理を省くと「労働時間」は減ります。
期限内に任務を遂行するのは「当たり前」のことだからであり、「当たり前」の基準をできるだけ保つことが、リーダーの役目です。
人間の意識構造上、褒められたときに、「その少し下のところ」が「当たり前」の基準になります。
「当たり前：の基準を設定し、それを大きく超えたときだけ褒めるようにすることは、誰にでもできるはずです。
リーダーが身につけることは「プロセス管理」ではなく、「結果の管理」です。肝心なのは、「最初」と「最後」です。
最初に「目標設定」をして、ちゃんと仕事を任せる。最後に「結果」を報告してもらい、評価する。
目標設定のときにすべきことは、ルール設定と同じく、明確な言語化です。必ず「期限」と「状態」を提示します。できるだけ数値化します。
過去のやり方を押し付けるのはNGです。目標さえ決めれば、途中のプロセスは、部下が創意工夫したり、失敗を繰り返して試行錯誤するはずです。
入社1年目の新人や、部署異動してきた人には、最初はやり方を説明すべきです。
目標設定を正しくすると、期限が来て、部下から報告されますが、次にやるべきなのは、「できなかったことを指摘する」ということです。
不足を認識させて、その不足を埋めるために何を改善するのかを同時に提案させ、次の目標を設定します。
未達だった場合は、目標の一つ手前のプロセるを加えることがポイントです。
全員、平等に言語化して詰める。「具体的にどうすればOKなのか」ということの定義は、できる限り明確にするべきでしょう。
「評価」とは本来、「目標を達成できているかどうかを判断する行為」です。
評価は「責任」がある人にしかできません。従って360度評価は必要ありません。部下からの評価は、全て「無責任な感想」です。
360度評価という発想が出てくる背景には、経営層が自らのマネジメントに自信がなく、中間管理職を信用していないことが原因です。
たとえ、360度評価による自分の評価が悪かったとしても、チームの結果を出すことだけに集中することをお勧めします。

「点と点の目標設定」のおさらい

「①目標管理」→「②プロセス」→「③結果」の順で、リーダーは部下に仕事を任せ、管理します。
「①目標管理」に関してはできるだけ数値化して、お願いするのではなく、「言い切る」ようにして伝えます。
「②プロセス」に関しては極力口出ししない。但し、新入社員や部署異動をしたきた部下には、詳しいプロセスを提示します。
「③結果」に関しては、部下からほうれんそうをさせる。言い訳がない「事実」だけの報告をさせることが理想です。
「達成した場合」は「了解です。お疲れ様です」と受け止めます。「当たり前：の基準をブレさせないようにします。次の新たな目標は「やや上」に設定します。
「未達だった場合」は「未達ですね。で、次はどうしましょうか？」と、事実を確認し、次の行動変化をヒアリングします。目標の一つ前の段階を、次の目標に加えます、

「成長」の思考法　先頭の鳥が群れを引っ張っていく

「結果」と「評価」のギャップを埋めていく。それにより「成長」をします。
「結果」と「評価」との差を正しく認識できない人は成長できません。だからこそ、自己評価ではなく、他者評価が必要であり、日頃からリーダーがフェアに接していることが大事になってきます。
チームが成長するとき、チーム内で健全な競争が起こりはじめたら、リーダーは管理することがメインの業務になります。
リーダーが先頭を走ってはいけません。リーダーは常に「一定」に部下を見る必要があります。
リーダーが感情で動いてしまうと、健全な競争が起こらなくなります。
組織は「成長の場」を提供するのみ。スタート時は「成長を信じて待つ」ことです。
「変わった気になる」を徹底的になくしていく必要があります。
「人は経験とともにしか変わらない」ということです。
知識の量を増やすだけでは、本質的な「変化」につながりません。知識と経験が重なることによって、「本質」にたどりつきます。
「やる前に部下がしっかり納得するまで話をしましょう」「腹落ちしないと部下は力を発揮できません」などと言われることがありますが、それは間違いです。
まだ経験していないことをいくら話されても、部下には伝わりようがないのです。リーダーは早く目標を与えて、「一回はやらせてみる」。それが最も部下を成長させるのです。説得も納得も腹落ちも必要ありません。
「まずは一度、やってみてください。やってみれば見えてくるものが必ずあります。」と言い切りましょう。
「あなたが実際にやってみて、もし失敗してとしても、それは上司である私の責任になります。ですから、思い切ってやってみてください」というようにリーダーの「責任」に触れることが大切です。